大家都知道，注册成为微信公众账号并不困难，这是一个向所有人敞开的圈子。你主要上传个人的身份证照片，进行注册就OK了，如果是企业注册，也只是稍稍在手续上繁琐一点。但是，有了一个微信公众账号之后，如何打造一个有吸引力的微信公众账号却是一个大难题。这就像发现一个有明星相或者是明星潜质的人并不难，可以说人人都有可能成为一个明星，但是真正后来成为大明星，确实一个大大的难题。如今，有很多的人通过微信公众账号来开展微信营销，但是真正特别知名地却是少数。今天，我们就来聊一聊如何通过内容来吸引大众并留住大众。

　　首先，在微信公众账号上推广的内容应该是有定位的。很多时候，内容编辑会把所有的内容一股脑儿地放在上面，他们认为这样内容数量多就会让大众看的多。其实，这是大错特错的，为什么这么说呢?在海量的信息时代，每一个人每一天需要看到的信息数不胜数，没有谁会把时间和注意力放在一些自己不喜欢不感兴趣的信息上面。在海量的信息中脱颖而出，那就需要有所定位。这就类似与教学的因材施教，只有有针对性地进行内容发布，才能够留住那些有对你的信息感兴趣的朋友，然后培养他们的忠诚度。这是一个循序渐进的过程，也是一个需要智慧的过程。千万不要认为每一个口味是一样的，每一个人的口味都是不一样的。对于内容地选择也是如此。

　　那么。如何才能够做到定位准确呢?关于这一点就需要在前期进行市场调查和分析，而且是科学化地调查分析。在这一个阶段需要投入大量的时间精力以及一些的财力，包括大量的市场分析，市场问卷调查等。在得到一些数据之后，从数据出发才能够深入地分析，知道你产品的受众是哪一部分人群，从受众的消费心理出发来进行内容地推广，这才能够让你的微信营销更加有力量，更加有吸引力。

　　其次，微信营销更类似一种情感化的营销。注重情感上地播种更加有意义，人性化的角度来分析你的受众需要什么，用更加真实真挚地感情来打动你的消费者，这也是非常重要的。一些微信公众账号每一天都会更新，但是每一天的更新更像是一种完成任务，这样一来关注度会越来越少。所谓微信营销需要在文字上不断地创新，比如幽默诙谐的，比如天真可爱的，尝试不同的风格，拉近与关注者之间的距离，让他们觉得你的微信公众账号上的内容是生活中的一部分。你给你的受众传递的不应该只是硬性的信息，而是软性的影响力。

　　如果你真的很想要直接地把你产品的广告放上去，注意不能够太生硬，也不能够太急于求成。你一定要有耐心，那就是注意合适的时间点，比如双休日节假日之前，这样才能够让他们可以有时间来购买。也需要给大众一定有诱惑力的优惠信息，从某些层面来说，大多数的消费者都是想要“贪”便宜的。所以，如何才能够让他们有贪的感觉，这也是需要改进的地方。

　　最后，除了注意这些，我想微信公众大号也要做好粉丝的夯实工作。毕竟微信大号并没有完善自身对于粉丝的关注力度，你与粉丝之间并不能进行有效的沟通，因此我们需要将大号上的流量合理的引渡到其他平台，比如你做吃货项目，你可以将粉丝过渡到空间，你做SEO可以将流量弄到博客上。微信大号运营越久你就会越发现其实它更像是一个流量入口，是一个前奏，至于如何利用好流量，其实还需要进一步的沟通交流。

　　之前有一个朋友在微信上卖干货并不理想，因为微信毕竟不是一个纯粹的买卖场地，但是后期他直接将自己的微信号变成了干货知识问答平台，每天推送一些内容，都是关于干货方面的文章，比如核桃的种类有哪些，适合哪些不同的人群等等，做了半年，粉丝突破3W，这个时候他便用微信号推送自己的淘宝店铺，效果非常好。为什么?因为大号带来的信任度和熟悉度直接省去了用户与卖家之家的隔阂，毕竟知根知底，知道你做这个，擅长这个，到时候需要一定会来，而这就是大号与粉丝进行变相互动重要性的体现。

　　总的来说，微信公众平台是一个很有潜力的地方，如果你投入较多一定的智慧进行创新，你一定会收获不一样的精彩。在内容上做出自己的特色，满足大众的口味，这样才能够做得更好，做得更强。文章来自小托福www.xiaotuofu8.com，转载请注明，谢谢。

　　导读：一向低调的口袋购物日前一口气对外公布了其三轮融资状况以及旗下手机开店App“微店”的详细运营数据。1200万家店铺、8300多万月活跃消费者、158亿元总成交额，从2013年7月份上线到目前一年多的时间内，微店可以说掀起了继淘宝开店之后的又一股卖家旋风。

　　与此同时，腾讯的1.45亿美元投资也成为让口袋购物受到关注的重磅消息。这个与微信几乎牢牢捆绑在一起的“微店”，未来会与腾讯产生哪些业务融合、会与阿里巴巴有怎样的共性与矛盾?日前，口袋购物CEO王珂回答了来自媒体记者的十个关键问题，亿邦动力网将其整理如下：

　　口袋购物系列App

　　1、腾讯的投资具体如何谈成的?能否介绍具体过程?

　　王珂：非常快的一个过程，可以说是有史以来腾讯做得最快的投资决定。就是跟Pony吃了一顿饭，Pony(马化腾)提了一个建议，我想了两分钟，然后干杯，达成统一意见。

　　2、现在还在考虑融资吗?

　　王珂：没有。

　　(不缺钱了?)

　　王珂：这个说法有点土豪，但这是事实(笑)。

　　3、有传言说马云在投资圈打了招呼，让他们不要投资口袋购物?

　　王珂：这个我不评论。

　　4、口袋购物最初只是淘宝生态体系内的一环，做导购，现在微店似乎要自己做一个生态体系?微店未来的想象空间有哪些?

　　王珂：我们一开始的时候并没有考虑要做淘宝体系内还是淘宝体系外。微店的主要诉求还是把商家搬到互联网上。微店之前，其实大部分的商家并不在互联网，尤其是小商家。这段时间内微店也已经将不少小商户、咖啡店搬到了线上。

　　5、微店未来是否会想淘宝一样，分离出一个商城模式的“天猫”?

　　王珂：如果单从微店的历程来讲，我们还只是一个几个月的公司，淘宝发展了12年，这是很漫长的过程，每个小孩出生的时候都想当美国总统，但我们不是一个研究战略的公司，只研究怎样解决商家的问题。是否走出这一步，只看卖家是否有需求。

　　6、微店目前遇到的问题有哪些?

　　王珂：一个是“坑多萝卜少”的问题。我自己的微信加了一千几百个个商家，他们有很多问题，，需要解决的问题太多，而我们人力有限。罗马不是一天建起来的，商家对我们有很多期待，我们都希望能够尽量满足。

　　然后是流量问题，很多商家会说：我们已经有生意了，但是如何做得更大?所以我们也在想办法如何让商家获得更多流量。我们做的几个产品都是为了解决这个问题：

　　微店联盟是口袋购物自己投入补贴，购买全网流量，帮商家导流。这是买流量。

　　微店分销是让品牌商在社交网络上获得更多渠道，也是一种方式扩大生意、扩大流量的方式。这最初只是一些微商自己在尝试的做法，觉得很有效，所以我们把它产品化了。

　　还有一个是微店买家版，主要是增加一个固定的购物入口，让商家的新客成为熟客。

　　(微店买家版和口袋购物的关系?)

　　王珂：口袋购物里面也会有微店卖家，但还有全网电商，包括淘宝、京东等。微店买家版全部是微店卖家。

　　7、如何看待市场上其它的“微店”?尤其是京东微店，跟腾讯有着微妙的关系，是否会跟你们抢占腾讯的资源?

　　王珂：据我们的统计，现在市场上有60多个叫微店的，加起来规模都没我们大。我们从来不模仿别人，不研究别人怎么做，坦白说我也从来没有看过他们的产品。Pony问过我要什么资源，但我从来没有要过入口。在我的认知里资源本身不是最重要的事，我们还是希望更多靠自己。

　　另外，在大网站上要个入口就有流量了吗?我的观点是，社交网络是去中心化的，在任何一个地方要一个入口都不一定会有流量。

　　我也不喜欢追逐热点，看到哪儿热就去创业。当初有人说我们是社交化电商，我根本就不care，因为社交化只是一种手段，不是目的，不要为了做社会化电商而做社会化电商。

　　8、现在有越来越多的商品、卖家出现在微店上，是否担心会像淘宝一样，庞大的商品量降低购买效率?

　　王珂：一方面，口袋购物积累了很多经验，包括搜索的技术、推荐的技术。如果你用口袋购物你会发现，我们的推荐技术跟PC端电商不一样。原来你在PC上输入一个query(查询命令)，点搜索就可以了，但是在手机上这样的方式就会很痛苦。所以你如果在口袋购物上搜“啤酒”，不会是出来一堆商品，而是一些term(词条)，比如啤酒、德国、进口、整箱、330ml……都是基于你的收藏和喜好优先排序，你点击term可以选择自己想要的产品，这样能够提高购买效率。这些经验和技术都会用在微店买家版。

　　但我承认，即使最好的技术也会出现效率问题。所以我们也希望出现SKU更少的的垂直市场、商场，而不是东西越多越好。

　　另外一个，通过社交化推荐购买的方式也能更加精准高效，避免在海量商品中搜索而产生购买。微店将开放api，寻找开发者，通过分成甚至投资的方式建立微店的生态体系。现在大多数还是我们自己在开发(编者注：除了口袋购物和微店两个主打App，口袋购物实际上还开发了代购现场、今日半价、美丽购等App，为微店导流)，逐渐让自己的api变得更成熟，我们也在试探与美图秀秀合作。

　　9、一直困扰淘宝的假货问题，微店也会遇到吗?如何解决?

　　王珂：淘宝的问题，我们也都会遇到，淘宝通过12年的时间来完善，我们很难在这么短的时间内达到。我们也在努力建立一个信用体系。一方面会参考淘宝，另一方面也会利用熟人社交网络。如何利用熟人社交网络的特性建立一个监督、信用体系，这是我们正在考虑的问题，但具体怎样做还没想好。

　　10、微店现在盈利了吗?营收方式有哪些?

　　王珂：还没有盈利，我们只能同时做好一件事情，要么规模、要么盈利。现在我们的目标是做规模和生态，营收还没有列入我们的计划。口袋购物曾经尝试直通车来变现，但微店还没有用。

　　我们也没那么迫切的要盈利。过去融到的3.5亿美金我们还没花过，都还在账上。

　　i黑马：从2008到2013年，方建华将一个只有20多人的小型工厂，发展到淘宝网销售额第一的女装品牌，2013年他创办的汇美公司旗下两大品牌茵曼及初语销售额合计近11.2亿元，在中国线上女装品牌销售中位列前茅。在最近火爆的真人秀节目《女神的新衣》中，方建华也展现出一个草根创业者的朴实与诚意。

　　方建华穿着略紧身白棉T恤，宽松的灰色棉麻9分裤与黑色布鞋，坐在办公室的茶桌旁，随意而熟练地冲出一泡功夫茶。这是周末的下午，他已经习惯了在高强度的工作中找到让自己心情放松的方式。

　　其实他这身衣服加一件黑色中袖棉麻夹克，搭一条七彩的围巾，就是他一周前作为明星变身设计师的真人秀节目评委的打扮，和我们常见的老板不一样，他的穿衣风格是舒适的混搭，当中又会带一点设计的细节感。

　　从2008到2013年，方建华将一个只有20多人的小型工厂，发展到淘宝网销售额第一的女装品牌，2013年他创办的汇美公司旗下两大品牌茵曼及初语销售额合计近11.2亿元，在中国线上女装品牌销售中位列前茅。

　　去年的淘宝双十一购物节，茵曼以1.2亿元销售额成为全国女装类品牌第一，初语也进入服装类销售额前十。茵曼还是阿里巴巴招股说明书中唯一入选的女装淘品牌，从某种意义上来说，茵曼代表了阿里巴巴希望在天猫所倡导的原创品牌的范本：从ODM转型具有对传统供应链和服装产品的深度理解，有鲜明调性，坚持原创设计，多年来保持稳步上升的势头。

　　在广州海珠区大道海珠创意产业园里，茵曼总部位于一栋蓝色大楼其中的三层。在茵曼的办公区中央，挑高的空间原本是方建华最早创立的服装外贸加工厂的车间，现在墙壁被刷成木质的颜色，房顶则是各种绘画拼图。

　　开阔的办公区里有一个部分很像文艺范儿的独立咖啡馆，有对着露台的一圈木质吧台与高椅，有竹子与大树装饰的田园风格休息区，还有一个角落专门摆设员工制作的陶艺作品，几扇旧式的木板门像是从乡下淘来的古董。

　　其他办公区则像一家标准的服装品牌与互联网兼容的公司，除了一排排电脑，一排排的下一季新板衣，还有一个投资了500万元的布料检测实验室。众多客服人员即使周末也在埋头工作。

　　最为特别的是，这里有一幅画像，画像上的人脸，一边是马云，一边是方建华本人。他说，“马云的内心很强大，而且他改变了我和许多人的人生与事业。”而这正是他所向往的境界。

　　2005年，阿里巴巴在广州市东方宾馆召开了广东省的第一届网商大会。已拥有几百人规模工厂、做了10年的棉麻外贸服饰加工的方建华，坐在观众席中听马云讲美国、韩国、日本的电子商务，讲中国的商业环境。会议结束之后，方建华加入了阿里巴巴诚信通。通过网络，方建华找到了很多外贸客户在中国的代理商，外贸业务的局面很快打开了，工厂也达到了上千人的规模。

　　到了金融危机前一年，方建华就发现每个月美金兑换人民币的行情开始发生变化，营收增长幅度也在缩水，他当即推断出：外贸市场不行了。做出判断的当年，他就注册了“茵曼”品牌，开始试探国内市场。这个举动招致公司元老的反对，于是方建华决定自己另起炉灶投资线上品牌。

　　但他很快发现新品牌批发给线下的经销商也在淘宝上卖，而且比他卖得还便宜，出现了现在O2O遇到的“乱价”问题。2008年，方建华取消了批发环节，成为第一批加入淘宝商城的4,000个卖家之一。

　　和著名的淘品牌快时尚女装韩都衣舍“一开始就赚钱”的状况相比，茵曼前三年几乎每年亏损两三百万。2008年只卖了几百万的货，而公司原本的外贸业务正发展得如火如荼。方建华略带狡黠地笑笑：“当时我只告诉公司的员工们盈亏平衡，亏损都自己负责了。”

　　当时的电子商务环境并不如现在成熟，年轻人才爱网购，而且买的都是便宜货，这导致不同店铺的价格战明显。但茵曼从一开始就将品牌定位在高性价比的原创设计棉麻女装，方建华也检讨，当时定位30岁左右的客户群，年龄有点偏大了。

　　但他没有追随同行们的快时尚脚步改变，而是坚持原创以及棉麻服饰定位。对此他有感性和理性两方面的考虑。从理性而言，他了解外贸业务的形势，也坚信网络的力量，能将行业的各个类目的长尾效应放大，带给行业品牌个性化空间。尤其是女装这种个性化明显的类目，个性化空间会更大。“不可能做出从18岁到50岁都喜欢的风格，只要能抓住喜欢某种风格的人群的痛点就好。”

　　此外，快时尚品牌由于款式繁多，公司需采购一两百种面料，这对备料就提出了极高的要求。而相对其他面料，棉麻可选的品种统共就三四十种，容易满足棉麻类各种服装的加工需求。

　　从感性而言，他相信男人更懂得挖掘女人身上的气质，他喜欢舒服自然的材质，相信和他有同样人生阅历的人也同样会喜欢这类风格。他相信“做好一个品牌，必须做你真正热爱的东西，才能把调性做出来。”

　　用了几年的时间，方建华渐渐勾勒出茵曼客户群的鲜明形象：她们年龄在25-35岁，喜欢看书，热爱旅行，喜欢自由自在不受拘束，形象清新。2010年，茵曼推出“棉麻生活家”广告，并发布“棉花辫”专属模特造型，推出品牌布偶、茵曼专用字体等视觉形象，线上店铺的整体风格文艺味道浓厚，通过清新文雅的图片和文案营造出一种恬静、随性、自由的氛围，让人有脱离都市喧哗的生活体验。

　　此后，虽然茵曼的成衣风格乍一看和其他本土休闲品牌类似，但它的线上旗舰店有了强烈的“清新文艺”式品牌辨识度：所有的模特都扎着两条麻花辫子，画着暖妆，摆出享受休闲生活的姿态。与一些传统女装品牌用色饱满、鲜亮不同，茵曼的服装多选用柔和素雅的中间色，比如黄色、绿色调和的秋香色，砖红、杏色。而扎着麻花辫的棉麻姑娘布偶也成为茵曼独有的品牌标志，出现在它所有的网上店铺、广告和办公室里。

　　2010年，茵曼首次参加淘宝“双十一”促销，当时方建华想着一天能卖50多万就差不多了，结果最后成交记录是680万，全年交易额超过7,000万元。也是这一年方建华决定将原来的外贸加工业务全部砍掉，专心做线上品牌。当时电子商务只占公司销售额20%左右，但利润已经与线下工厂持平。

　　从2011年末开始，方建华开始致力于供应链的管理。这三年来据说他用了50%的精力在供应链上。此前，茵曼有30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但质量并不稳定，同时方建华意识到，对于服装品牌来说，库存将是未来的致命伤—— 这种对供应链下功夫的前瞻性，令他避开了从2012持续到2013年中国服装市场库存压顶的危机。

　　他认为，互联网零售的最大的好处是品牌商直接面对消费者，掌握了所有终端会员的消费需求信息，他开始借助老顾客，结合互联网营销的手法做到精准预测，哪些商品好销，哪些商品应该淘汰。再结合商品的销售周期来下首期订单，然后根据首期订单的反馈，再决定是否加单。

　　在这方面他有几点心得：一、坚持以加单为主的生产方式，宁可库存面料也不盲目生产大量成品。二、削减供应商个数，优化繁杂的生产下单流程，精简生产管理和品控人员。最后，建立规范的产品品质标准体系，以及培养核心工厂，提前下单计划。这个过程中还有一件轶事：方建华从广州市刑侦大队聘请了专业人士掌控和建立公司内部品质管理体系，清除可能威胁产品品质安全的死角。2012年，茵曼销售了过百万件服装，到年终盘点库存不到10%，远低于传统品牌女装库存占存货余额比约70%的平均水平。

　　方建华颇有信心地表示：“可以这么说，在传统服装企业里，我们是最擅长电子商务的。而在线上品牌里，我们的供应链管理是最有优势的。”茵曼是传统加工厂转做线上品牌获得成功的为数不多的例子，因为它深谙电商玩法，又比一般线上品牌在产品研发和生产方面更有优势。茵曼在流量红利的时代并没选择迅速融资，盲目的大规模扩张，而是在运营团队和供应链方面投入大量精力，为以后的持续发展打下一个较为稳固的基础。而且茵曼较早确立了以产品为核心的观念，为日后品牌溢价能力的提升提供支持。

　　有了供应链和产品质量保证，方建华开始走向多品牌运营。去年年初，汇美公司收购了同一产业园内的原创设计师潮牌“初语”。初语是偏向禅意动感清新的文艺女装，被收购后通过设计独立、共享供应链、财务、HR、IT管理系统的模式，去年销售额提升至3.6亿元。今年汇美公司开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在800元以上，针对月入1万-2万的女性(目前每天销售额在20万元左右)，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品、家居等周边领域。

　　方建华认为，未来汇美公司的收入增长将来自多品牌、多类目、多渠道的拓展，他为汇美确定的未来发展方向有点像日本的无印良品，从“棉麻艺术家”扩展到营造“慢生活”的大概念，但无论如何，坚持原创与在大规模生产的工业时代里发现有价值的设计、工艺，这点会始终保留。

　　个性敢于试错、敢于归零的方建华也谈及在三年前试水线下门店的失败，当时开拓线下店的失败，让他清晰了未来汇美的门店该如何开设：做直营的生活方式展示店，比如慢生活概念的插花、手工乃至家居生活的体验，展现汇美旗下品牌的陈列美学，模拟目标消费群的生活场景等等。

　　对品牌内涵的认知，不是仅仅方建华一个人的努力，他还要让整个企业的员工去体会。他把办公区装修成“慢生活”的体验馆，也会亲身上阵与员工一起体验互联网营销。比如2013年双十一之前，方建华首先在公司内部让所有人都做麻花辫造型，包括他自己。到双十一当天，每一个茵曼人，无论男女，都梳上了麻花辫，进行麻花辫PK大赛。最终的结果是男生队把女生队PK掉了，男生队麻花辫更有创意。

　　这个事件在公司内部形成了一个热潮，然后再发动所有顾客来传递麻花辫造型。没有花一分钱的推广费，茵曼成功登上了新浪的话题榜，收到两万多个顾客梳各式各样麻花辫的造型。“在玩乐中引入营销”是方建华的理念，而这对扩大品牌知名度，增加茵曼电商旗舰店流量也有很大助力。

　　尽管目前仿冒茵曼和初语的淘宝店有一百多家，线下也不乏以棉麻为主的传统品牌女装，但方建华认为，在信息泛滥的时代，消费者会更喜欢将信息简化和归类，一个品类也许消费者只能记住一两个品牌。一个优秀的品牌从产品设计、商业运营，视觉呈现、内部流程等，都需要很强的把控能力，茵曼如今有着成熟的供应链管理，研发优势、品牌管理和营销经验，而重资产的生产、物流外包，别人就算是仿得到形，神仿不了。如今的电商时代，流量搜索红利期已过去，拥有好产品和鲜明品牌才有未来的话语权。

　　未来汇美的发展蓝图已经描好：今年集团业绩增至15亿元，每年保持30%以上的增长，到2016年集团旗下发展5个左右的子品牌。但方建华很擅长给自己泼冷水，“我们离失败可能就只有三个月，看看柯达、诺基亚曾经多么辉煌，互联网时代这些巨人都会倒下，何况我们是刚刚起步而已”。

　　如今茵曼也快速感应到了移动互联网带来的颠覆危机，目前移动端销售占比达到50%左右，微淘粉丝271万。而根据第一季度的销售数据来看，无线端交易占比达到40%，流量占比达到60%。

　　方建华预言未来五年移动端在网络零售的占比一定会超过70%，为此他特地设立了一个移动事业部，这个部门没有销量KPI、没有销售额要求，第一年的定位是做好移动端粉丝社区，唯一要求是不要再用惯性的PC大屏思维去思考移动端，而是根据移动购物的习惯提供更多适合消费者的需求，茵曼的APP也不用做一个移动购物平台，而是承担了社会化媒体的角色，与消费者沟通、互动。

　　谈到将来的场景，方建华对茵曼有个清晰的构想，未来是围绕着“棉麻生活圈”做品类的扩充，给消费者提供一种慢生活的体验和产品。对于接下来将新收纳或创立的品牌，方建华出现了少有的不确定：“其实我不能明确描绘未来其他子品牌会有怎样的具体呈现，但很确定的是它能带给人艺术化的自然生活，这种理念融合中国文化、生活态度，产生一个新的东西，让顾客得到心灵程度的满足。”

　　[摘要]短短五个月里，饿了么覆盖城市从20个逼近200个，员工人数从200人骤增至超过2000人。

　　年初时，饿了么创始人张旭豪曾给出的目标是年内扩张到150个城市

　　腾讯科技 陶然 10月20日报道

　　起家于上海高校的外送平台饿了么，在接受大众点评的8000万美元投资后，正在发力一轮新的疯狂扩张。

　　短短五个月里，覆盖城市从20个一路逼近200个，员工人数从200人骤增至超过2000人。同时，饿了么对外公布的日订单数也呈现10倍的增长，从接受投资时的10万单直线上升到100万单。即使是在以高速成长为特征的互联网行业，这几个数字摆出来也足以让人瞠目结舌。

　　领导这个团队的几位创始人基本都属85后，从0开始到全国扩张，他们用了五年时间。

　　这五年来，饿了么创始人、CEO张旭豪和他的团队都在反复强调执行力是饿了么在早期“获胜”的关键。自从在上海交通大学读研期间和康嘉等校友创办饿了么，他们先是在上海高校区打败了创办更早的外卖网站“小叶子当家”，随后在北京地区扩张时期，击垮了不少同类型外卖平台。

　　谈到目前掌管着的这家2000人的大公司，张旭豪表示人数不是他关心的要素，但是他也承认，按照目前的增速，到年底饿了么长成一间4000人的公司也只是“一个保守的估计”。

　　饿了么的组织结构相对扁平化，公司规模突然激增10倍给张旭豪带来巨大的管理挑战。

　　他坦陈，“这种管理方式在以前人少的情况下可能是可行的，但是现在需要完善”。

　　张旭豪的大跃进：与美团提前交锋

　　虽然扩张是今年的既定战略，但这种成长速度显然也远远超出了饿了么的计划，年初时张旭豪曾给出的目标是年内扩张到150个城市。

　　直接刺激饿了么加快脚步的，是去年底进入外卖市场的美团。美团凭借五年来在团购市场的打拼，已经积累了丰富的地推和团队管理经验，这样的竞争对手不得不让饿了么警惕。除了守住初步建立起先发优势的成熟市场，饿了么的地推团队更多是在新进入的三四线城市，和美团的人马短兵相接。

　　最近，一段饿了么创始人、首席战略官康嘉的内部培训视频在网上被公布出来，“你们把人打了，公司包你没事“，康嘉在视频里的这句话引来了巨大的争议。此外，饿了么殴打美团外卖地推员工的各种资料也一并被公布出来。康嘉面对”少林寺“、”黑社会“的指责，直接回应说这些是”断章取义“，在他看来，这种体力上的拼杀并不是单方面的，或者说只是一种“自卫”，“7月7日培训头天，美团的30个人就把我们3个人给打了”。

　　谈到竞争对手，张旭豪和他的创始团队都对美团的管理能力作出了不同程度的肯定，“我们这些人都没上过班，没什么工作经验” ，他似乎对公司的年轻和不成熟，表现得很坦然，“越大的时候，越会发现自己的不足，但我们是一个学习型的团队”。

　　这种学习，是向合作伙伴的经验借鉴，也是对竞争对手的快速跟进。

　　在接受大众点评的D轮投资后，饿了么也借鉴了这家曾经的“慢公司”的一点教训，快速地下沉到三四城市去。但在对进入城市的判断上，饿了么也因为美团的进入调整了思路。康嘉透露，按照饿了么原先的判断，城市的扩张，更多的是做“存量”，也就是选择线下外卖市场发展比较成规模的城市进入。但当美团把成都这个原先外卖“盘子不大”的城市做起来之后，饿了么的思路开始有了调整，现在的扩张“更多的是在开拓增量”。

　　张旭豪的管理经：激发2000人的狼性

　　虽然大多数的员工都在一线战场厮杀，但在饿了么的上海办公室，工位还是显得格外紧张。伴随着公司的急速扩张，整个团队都散发着兴奋的情绪。

　　饿了么的员工年龄还相当年轻，90后占据了多数。工作日的下午，他们中的一些人正在紧张处理手头的工作，还有很多人三三两两围成一圈，在工作间隙开”小会”。只花了2个半月就从骑手晋升为区域站长的配送员，认为自己的升职速度很平常，“我们这里都是这样”。

　　但对管理层来说，公司在短时间内的高速扩张，带了的除了兴奋，还有压力。

　　直接的压力来自竞争对手，和饿了么一样，美团的地面团队同样是一支以高效和执行力强而闻名的队伍。“狼性”这个词汇反复出现在和饿了么管理层交谈的过程中，“我们当然是狼性(文化)”，张旭豪毫不犹豫，“激发狼性，勤于沟通一直是我们的企业价值观”。

　　面对地面人数的急剧增加，和更擅长大团队作战的美团，张旭豪认为扩张的压力更多的来自对员工的管理。饿了么的组织结构相对扁平化，这也是这支年轻团队心目中理想的互联网公司组织结构。但当员工和城市突然激增了10倍，“这种管理方式在以前人少的情况下可能是可行的，但是现在需要完善”。

　　于是康嘉牵头组成了一个叫做“发改委”的管理组织，这个十人小组由各部门抽调而来，主要负责的就是大型战略的协调沟通和进程管理。

　　分管地推的COO陈强对线下团队的突然壮大有更直接的感触，他用“更有狼性”和“更具天赋”来形容饿了么面对竞争对手的状态。但是，他也坦言，“以前是几百人，现在是几千人，管理和培训还没有跟上”。

　　张旭豪的进攻：剑指白领市场

　　饿了么过去五年来，一直被贴上“屌丝”的标签，高校的学生群体是饿了么的主力消费群体，因此客单价通常不高，接入的商家也大多以学校周边的快餐店为主。从今年的扩张轨迹中，可以看到饿了么仍然在延续这种从高校开战的打法，新增的100多个城市基本都是从高校扫街开始。

　　但学生群体的消费能力和忠诚度都很难令人满意。除了在三四线城市的快速铺开，饿了么也在筹谋在几个比较成熟的市场中，实现从高校到办公楼，从学生到白领的另一种扩张。

　　今年8月，饿了么在上海10万块分众楼宇显示屏投放免费午餐广告，共送出了20万份20元代金券。从学生宿舍楼的传单到楼宇广告的投放，想要获取白领用户的成本显然更加昂贵。但对饿了么来说，白领及住宅市场是不得不攻下的一城。

　　为了接入更多中高端餐厅，此前一直维持“轻”平台模式的饿了么，也开始组建自己的配送团队。自建物流是饿了么转型的重要一步，但提供配送服务，也代表着会遇到更多同类竞争对手。

　　面对这样的疑问，张旭豪表示，在配送方面饿了么更擅长的仍然是“生态系统的搭建”，未来除了自有配送，也会和第三方配送平台合作，在上海、北京地区的合作伙伴分别是达达外卖以及美食送。饿了么承担的主要还是线上引流的功能，模式搭建成熟后，“各方再参与其中的分成”。

　　提供配送是为了纳入更多中高端餐饮商家，可是要拿下白领群体用户，饿了么急需要做的，是刷新是目前的品牌形象。过去一段时间里，饿了么和美团不时因为“黑作坊问题”被点名，一些小餐馆环境脏乱差，卫生不达标，成为平台缺乏监管和审查的佐证。

　　张旭豪认为问题的主要解决方式要通过“信息披露”来完成，他坦诚过去“对商家认证做的还不够”，未来饿了么的计划是，一方面对商家认证系统进行升级，把一次性认证变为定期认证，提供商家更多的信息。另一方面，通过用户对餐厅的图文上传，以及商家自身的上传，来强化用户餐厅状况的感知。当平台充分做到了信息披露，剩下的就是“用户个人的选择”。

　　一场百城大战，加上一次转型之役，饿了么能否在狂飙式的扩张中找到平衡，成为外卖行业真正的领跑者，仍需要时间的检验。

　　一直以来，很多过亿App的产品都是大家争相曝光的对象，也是大家认为最为成功的产品，但是在曝光的过程中很少有人说到是怎么推广出来的，大多把用户数的增长归功于产品，偶尔说到推广的时候，也只是只言片语，不敢说太多。这是因为推广方法是很多产品成功的核心秘密，任何人不会实诚的把自己的推广方法公布于众，主要是害怕被对手学到，今天笔者就借曾经在推广界混的人脉，把问到的几个上亿APP的前100万用户的推广方法公布出来，以飨各位读者。同时，为了保护App隐私以及避免广告嫌疑，在本文暂不提及App的名称，各位只看方法即可。

　　采访对象，某阅读App早期的推广人员，据悉，目前该App用户数已经突破一亿。为什么采访一个公司早期的App人员，是因为这样的人员知道更多的干货，“前人栽树，后人乘凉”就是这个道理。

　　1.问：请问你们阅读App前100万用户用了多长时间?

　　答：4个月。

　　2.问：4个月靠线上渠道就能来100万用户量?没有其他渠道了?

　　答：4个月是线上渠道的量，不算线下的，如果算线下的，1个月就到100万的量了。

　　3.问：线下渠道这么厉害?都是哪些渠道?

　　答：我们的线下渠道主要是厂商预装这块，当时主要的厂商是华为、中兴、三星、酷派、联想，这几个是比较大的，其实当时是所有的厂商都谈了预装了。

　　4.问：这么牛?据说预装都是比较难的，你们怎么这么牛?你们当时预装了多少个厂商，预装的数量有多少万啊?

　　答：我们线下厂商这块独占鳌头，是因为我们的员工是厂商出身的，对厂商比较了解，当时厂商覆盖是100%，后来除了小米预置了其他家的阅读app外，其他的厂商我们基本都谈了预装，具体预装的量是多少，我也不清楚。

　　5.问：你们的线上推广渠道有哪些?首发?版本更新?

　　答：当时貌似没首发吧，我们当时主要是书的资源，限时免费 。至于推荐位，我们基本上都要了，而且很多市场也都推荐了，主要是我们的产品做的好，另外我们的阅读App有一个本地书架，帮各大市场做期刊啥的，比如安卓市场周刊等，我们是第一家做这个的，我们做成了书可以放网络书城的，类似于攻略，这个也是市场帮我们推荐的原因之一。

　　6.问：你们产品好?产品转化率高?做活动了吗?

　　答：活动基本没有吧，我们产品的主要优势是转化率高，转化留存都破70%的，估计前无古人后无来者了…

　　7.问：那你们真是太牛了，估计还是竞争对手太少，做的好的几乎没有?

　　答：也对，当时就阅读app比较少这些，同时加上运气好和产品好。当时我们的阅读体验是超越那些竞争对手的，比如仿真翻书都是我们先做起来的，在产品创新和阅读体验方面，最先推出背景阅读，仿真羊皮纸等各种非常完美的阅读体验，并且在书籍打开速度上做提速了不少，同时还没有广告，在阅读体验方面上下了很大功夫。

　　8.问：我听说很多小说网站太监书比较多，你们多不?还有当时你们的阅读主要是专注那块?而且书的话涉及到版权问题比较多?

　　答：我们很少有太监书，而且我们的内容专注出版方面的书，而且有版权，很多那种实体书，可能看着不受欢迎的，但是的确有用，我们和各大出版社谈，记得曾经的《百年孤独》、《货币战争》等书，看的人很多。并且前期出版社，没现在那么难谈，他们更多的想打开电子书市场，同时我们也切入的早。

　　9.问：还有铺渠道方面，你们铺了多少渠道，花了不少钱吧?

　　答：花钱?这点你还真说错了…在公司两年…线上市场…我就没花过钱。另外，渠道方， 我们几乎大小渠道都铺了，铺渠道都花了三四个月。

　　……

　　以上是采访的内容，经过了一些整理。通过采访可以看出，这个阅读App成功的主要原因有四个方面。

　　第一是：市场切入早

　　市场切入早，主要在当时读书软件市场还不被人注意的时候，迅速切入。抢占了市场的先机，当传统的出版商还在看着电子书市场的时候，他们已经开始做阅读App市场了，同时传统书商对一些实体书的不关注，使得他们在谈一些实体书的版权方面更好谈，这个也为高质量的阅读内容引入奠定了基础。

　　第二个是：线下预装强

　　说到线下预装，笔者是非常佩服这个团队的，预装能达到100%,也是其非常大的优势，这个其实是人力优势，可见优秀的人才引入，还是非常重要的，至少这样一两个内置的高手，可以抵一个线下预装团队了。

　　第三是：产品强

　　产品的转化率能超过70%，这个真是罕见，说来甚是惭愧，笔者曾经推广的App，曾经在3G门户上做过一次首发，结果转化率才只有10%。如果能达到70%，估计很多推广人员睡觉都是笑的，这个也说明了产品设计和创新上确实高出一筹。

　　第四：推广接地气

　　虽然当时没有花什么钱，但是在人脉拓展和铺渠道方面，这个团队还是很用力的，其实早期从事App推广的人员，基本都非常踏实实干，大小渠道基本都没有不放过。而不是像现在的很多推广人员一样，比较浮躁，小的渠道看不上，大的渠道上不去。所以说，做推广一定要接地气，要脚踏实地，这样才能成功。

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