虎扑十年,又一个理想主义慢公司的爱与痛

  虎扑,是一个对体育迷来讲并不陌生的名字,2004年成立,以NBA论坛起家,现已发展成为中国最专业的独立体育社区,每天数以十万计的体育爱好者沉浸于虎扑所搭建的社区中。

  

  文/壹石二鸟

  理想主义的慢公司,商业转型隐隐阵痛

  这个创始人程航玩票成立的网站,也许当时都没想到能发展成如今的规模,也正是因为这个原因,虎扑一直都以自己理想化的路线在发展,如果不是资本的要求,估计虎扑现在还仍然是一个NBA的专业论坛。

  2012年,虎扑启动了IPO计划,在第一轮融资的同时,将旗下虎扑NBA、GoalHi足球和HelloF1合并成为统一的虎扑体育网,标志着虎扑从论坛向门户的转型,完成了这家公司成立8年至今最为重大的一次转变。

  在我印象里中国互联网有这么几家慢公司:大众点评网、豆瓣网,再有一个就是虎扑,他们从调性上都很相似,追求自我主义的发展,对商业化并不敏感,也正是因为此,虎扑在商业化的道路上走的颇为艰辛,经历门户转型后愈发迷茫。

  虎扑的慢,是名符其实的慢,虎扑从来不追求什么炙手可热的互联网概念,2004年成立论坛,到2012年才转型门户,然而2012年门户早已是一种过时的模式,和虎扑同期成立的乐视网,在2009年即开始寻求互联网电视领域的发展,2010年在A股上市,2011年推出了名噪一时的互联网电视——乐视TV。

  虽然虎扑在这10年中,也尝试了很多新的业务,如电商、导购、游戏等,但都难以称得上成功和响亮,就连程航自己也承认,虎扑在电商领域的议价能力非常弱,令到电商业务根本没有利润,在我看来,虎扑的电商业务即卡路里商城,不仅没有利润,更是与自家的论坛交易平台会产生直接冲突,这也是虎扑在商业层面不够敏感的体现。

  当然每家公司都有自己的理想和运营思路,虎扑想做的事情是心目中的理想主义,从这点来看,虎扑实属文艺小清新。

  用户流失,虎扑的心头之痛

  虎扑的用户们在一定程度上符合虎扑网站的气质——热爱体育,追求精神层面的感知。

  体育在国内是一个奇特的领域,关注的人很多,然而商业产出却非常有限,不像欧美,在体育传媒、赛事、授权、体育经济、票务、衍生品等方面拥有非常多元化的成熟的商业模式以及完善的体育产业链,欧美人均体育消费大概有300美元/年,占GDP的8%左右,令中国难以望其项背,正是由于体育产业的匮乏,导致体育爱好者对于体育的关注仅仅停留在欣赏的“精神层面”或出于健康为目的的运动层面。

  对于虎扑上的这帮用户,精神上对于比赛、队伍和球星的支持,令他们沉浸于这样的虚拟社区,一旦精神信仰崩塌或精力转移到其他地方,用户即会跳出网站,这一点类似于当年的校内网,主要问题在于不断流失的核心用户与新用户沉淀率的比拼,因此虎扑门户化背后所承载的也许就是解决这一问题的美好愿望。

  核心价值承载体,网站的难言之隐

  虎扑的主营业务主要为在线广告、赛事运营、游戏和电商,其中在线广告占了50%以上的份额,而虎扑在近几年通过论坛所发展的遍布全国的线下活动也为虎扑在线广告增强了议价能力。

  从虎扑的业务构成上能够看出,网站是虎扑业务的核心基础,同时是虎扑核心价值的承载体,然而就是虎扑自己所标榜的这个体育门户,一直以来做的都不够出众。

  第一,从首页设计可以看出网站页面设计较为传统,广告位布局较乱,不了解虎扑的用户第一次登陆网站难免会有山寨的感觉。

  第二,视频频道的视频出于对版权风险的规避,设计成点击图片(假视频按钮)后以视频弹窗形式显示,这一点对于用户体验非常不友好。

  第三,门户的皮论坛的核。点开网站上任意一条资讯链接,呈现页面是一个论坛的贴子,这样做的弊端就在于用户感知到的其实还是论坛。

  角逐者入场,是否还能成为体育门户领军者?

  2014年虎扑预计营收2亿人民币,净利润3000万左右,这个规模对于中国互联网体育产业略显单薄,在网络媒体、赛事运营、体育产业链上,虎扑有着越来越强的竞争对手。

  门户方面,从国内权威的排名网站iwebchoice上看到,除了排名前列的老牌体育门户新浪体育、网易体育、腾讯体育,虎扑体育现在面临一个强劲的对手——U体育的挑战;在赛事运营方面,面对的是国内最大的体育赛事组织机构——中奥体育的挑战;APP STORE和Google PLAY排名前列的体育类APP虎扑也在节节后退,另外在体育产业链上,如运动产品、衍生品、授权等领域虎扑也缺少相应的资源和战略部署。

  虽然现今互联网的发展趋势门户和社区已经不能有明显区分,但虎扑在门户的发展上并没有从最底层做出转变,加之网站在视频、图片这些最为重要的体育内容上的匮乏,令虎扑难以成为一个合格的体育门户,这也是我一直以来称虎扑为体育社区而不是体育门户的原因。

  如果说给虎扑一个耀眼的头衔,可能互联网体育的先驱者最为合适,虎扑应该是中国最早的体育网站之一,虎扑创立之初所搭建的NBA论坛至今在中国的地位也无人能及,虎扑为中国千千万万的体育爱好者提供了一片自由之地、一个精神家园,但说到中国互联网体育的领军者,这个头衔,恐怕现在的虎扑还无法承受。

  虎扑在不久前完成了C轮的融资,融资额为1亿人民币,目前正在准备递交相关的申请材料,将在创业板上市,目前体育概念在中国如日中天,这个时候上市这对于虎扑无疑是最好的契机,就算程航想等,投资人也不想等。然而眼前面临的种种问题和各个领域强大竞争对手,制约着这个成立10年的公司进一步发展,虎扑未来究竟会成怎样,不知道程航心里是否已经有了一个清晰的图谱。

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神州租车,走过超重资产模式的炼狱

  互联网时代,轻资产模式大行其道,于是,京东商城、神州租车两家“重资产”公司的成功上市以及投资者的追捧显得分外抢眼。京东的风光不说了,神州租车在港获201倍超额认购。阿里上市当日(9月19日),神州租车在港交所首次挂牌交易。开盘10港元,较8.5港元的招股价高17.65%。

  这似乎说明一个道理:资产不见得越轻越好。

  刘强东著名的“十节甘蔗理论”,说的是每一节都尽量自己啃。而“轻资产”的本质是捡容易啃的自己啃,啃不动的丢给别人。问题是全是自己做、或通通扔给别人做,都不见得带来最高的效率,不能片面而论。比如家有喜事要大宴宾朋,在预定包房、敲定菜单、选择主厨、查看点评这些环节提供服务都很“轻”很“巧”,但总得有人买地、盖房、装修、购置设施设备吧?总得有人采购原辅食材、聘请厨师、招募服务员吧?轻资产模式不可能通吃所有行业,特别在一些基础设施与市场开发还很初级的领域里,轻资产是难行得通的,都做“聪明人”、不下“笨功夫”,“重”皮之不存,“轻”毛将焉附?

  今天,神州租车是重资产运营的代表,但人们不一定知道:神州租车这家比京东还“重”的公司起步时走的却是轻资产之路。

  智者不一定拈“轻”怕“重”

  神州租车创始人陆正耀是“轻资产模式”的先行者。2005年陆正耀归国,创办了联合汽车俱乐部(UAA)试图填补汽车后服务市场的空白区。车主填写个人及车辆的基本信息,在车屁股上贴个黄色的“UAA”标志就算入会了。会员在联合汽车俱乐部合作商家洗车、维修、保养、购买汽车用品时可以享受优惠。

  2005年8月开张的联合汽车俱乐部,当年就在北京发展了25万会员,引起投资圈关注。当年笔者与陆正耀、刘二海有过多次交流,认为项目缺乏可靠的盈利模式。但联想还是毅然投资联合汽车俱乐部,据说金额达800万美元,在当年算是一笔巨款。获得联想投资后,联合汽车俱乐部发展迅猛,2007年末会员达到200万,在北京私家车中的渗透率达到30%。

  2007年,联合汽车俱乐部仅车险销售的交易金额就达到10亿元(那年京东的GMV还不到1亿元)。200万辆汽车,假如每车每年维修、保养、保险、美容方面支出1万元,将产生200亿交易金额。如果交易都由联合汽车俱乐部撮合,佣金率为5%,理论上可获10亿元营收。进而,可以染指买车、换车、租车、处理二手车……如果象美国AAA那样发展到5000万会员,说不定今天的首富就是陆正耀了! #O2O的先驱呀#

  车主是被低价吸引来的,联合汽车俱乐部倒是有心赔本赚吆喝,但提供服务的商家不由自己掌控,保证不了服务质量。京东经营的是知名品牌的家用电器,品质有保障,用户只需考量价格和送货服务。京东宁可赔本也要做到价格最低,再通过自建、自营的物流体系保证及时送货,于是便成功地吸引大批用户。联合汽车俱乐部想做汽车后服务领域的携程,但会员在修车、洗车、理赔时得到服务由众多良莠不齐的商家提供(4S店还不愿与联合汽车俱乐部合作),价格便宜了服务更“便宜”! 这样的模式难以持续。

  大陆救援(CAA),经过近二十年积淀形成极富粘性的汽车社区,难以被复制。联合汽车俱乐部又没有易车网、爱卡汽车的互联网基因。在尝尽“轻资产”苦果之后,陆正耀及联想投资才走上“重资产”之路。

  神州租车有多“重”

  截至2014年二季度未,神州租车拥有规模达到5.25万辆的庞大车队,超过后面九大租赁公司规模总和,是第二名的4倍以上。(注:其中35,602辆投入短租,5,946辆用于长租,4,475辆为金融租赁,退役待售及因违章停运的约有6500辆) 招股文件披露,车队由29个品牌,122款车组成,账面净值约40亿元(短租车辆平均购置价格为9.8万元,长租车辆为16万元)。不比不知道,2014年6月底京东房产、设备、软件、土地使用权、在建工程等非流动资产账面值为39.33亿(粗略估算,京东历年融资的三分之一用于物流建设,三分之二用于价格战),所以神州租车仅购置车辆一项已与京东的物流投资持平!

  除此之外,神州租车还有遍及全国的服务网:在全国70个主要城市拥有717个直营租车网点(包括52个机场)并在其它162个城市建立了202个特许服务点。网点数为第二名的3倍左右。截止到2014年6月末,包括直营网点、呼叫中心,神州租车员工总数达到5000名。

  除了巨大的投入,重资产还带来沉重的折旧负担。京东非流动资产折旧政策是:房屋20至40年、机器设备10年、运输工具5年、电子设备3至5年。而神州租车购置的新车运营寿命仅为30个月,折旧率远高于京东。2014年上半年,神州租车的车辆折旧达3.4亿元,占营收的25%。

  轻资产与“重服务”往往不可兼得。比如北京用想租辆车去西藏,然后坐飞机回京。易到用车、PP租车等轻资产公司都难以提供异地还车、全国救援支持的服务。

  神州租车服务虽能提供,代价却非常高昂。京东把冰箱送到家就大功告成了,神州租车把车交到用户手里麻烦才刚刚开始!想想从北京开车去西藏的用户,遇故障、没油、没电、打不着车、陷泥里……都需神州租车“搭救”,稍有不周就会被狠狠吐槽。

  未来,神州租车还会变得更重。根据招股文件,IPO募集34.5亿港元中的 65%(22.42亿港元)将用于采购车辆。假设新车采购可获六至七成按揭,22亿港元可以购置4.7万辆到6.3万辆新车。考虑车辆淘汰,神州租车规模将在2016年底达到8.5万辆。本周一(9月22日),神州租车宣布行使“超额配股权”再募5.4亿港元。如果超募资金中3亿港元用于按揭购车,两年后车队规模将逼近10万辆。不仅加大了与“追兵”的距离,采取“易到”或P2P等“轻模式”的对手也不见得能达到这样的扩张速度。

  70亿元支撑超重资产之路

  联合汽车俱乐部那页是怎么翻过去的,外人不得而知。我们来看下神州租车一路变“重”过程中,资本之树是怎么相应茁壮起来的。

  根据招股说明书,神州租车成立于2007年9月,注册资金1000万元(联合汽车网为发起股东)。2008年1月神州租车获得2100万美元投资:联想通过君联资本投入800万美元;凯鹏华盈中国基金(KPCB China)、美国CCAS共同投入1300万美元。

  2008年中,陆正耀试图通过华兴资本进行一轮融资,但金融危机使他的计划落空。神州租车经历了高管离职、大幅载员,办公室从高大上的“中环世贸中心”(与国贸隔东长安街相望)搬到了望京。 在最危急的关头,联想拆给神州1000万美元。2010年8月,华平透过廊坊联慧投入人民币1450万并获得20%以上股权!这两笔小钱只够“续命”,神州租车保住行业第一的位置、维持日常运营并保住了一部分骨干。

  2011年,联想终于再次出手,投资2.08亿。完成投资后,股比超过45.25%。2012年1月,联想通过收购华平旧股及认购新股成为神州租车大股东,股比约60%,陆正耀从此成为职业经理人。

  2012年1月18日,神州租车向美国SEC递交了招股文件,拟募集3亿美元。在随后的两个半月中,神州租车连续提交了9个修订版!并将募集金额缩减至1.58亿美元。4月25日凌晨,登陆纳斯达克前几小时,神州租车突然宣布暂停并于5月23日最终放弃在美IPO。

  2012年7月及9月,华平向回过头来向神州租车投资2亿美元。 2013年5月,Hertz投资1亿美元并将在华业务悉数注入神州租车。 上市前,神州租车共计获得约23亿人民币投资。除直接投资,联想提供的借款及担保贷款累计发生额约50亿(其中约16亿在上市前转为股权)

  2007年UAA失败,2008年金融危机、2012年美国上市失败,陆正耀有过三次炼狱般的经历。时至今日,神州租车累计获得70亿支持它沿着超重资产之路前行,而创业9年的陆正耀持股比例已降至12.5%。

  轻资产模式下,起决定作用的是智力资本,面对金融资本,创始人团队拥有较大话语权。重资产模式下,起决定作用的是金融资本,陆正耀的战略选择注定了控制权的旁落。

  尽管成功登陆资本市场,但神州租车的重资产模式离真正成功还有一段距离。从财务上说,神州租车有三个“大敌”,一是规模扩张后每年15亿的折旧负担;二是不断更新车辆的持续投入(车辆运营寿命只有30个月);三是高昂的运营成本(每单短租业务的直接运营成本高达500元)。它也许要上一些“轻”的业务来提高效益,比如将二手车业务做成开放平台,除了处理自家淘汰车辆还能面向社会提供服务。再比如租车远行,总会涉及吃、住、玩、购……对神州租车来说,有了“重”资产为底,“轻”运营并不发愁。

  (虎嗅实习生王立娴协助收集资料)

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若想构建O2O帝国,美团必须直面三问题

提到美团大家肯定不陌生,作为千团大战存活下来的产品,美团在近两年的发展有目共睹。不仅是餐饮和酒店业务,文化娱乐以及电影业务的表现也是相当不俗。尤其是进入2014年,王兴的手法更是针针见血,挖来前百度LBS负责人沈丽,大幅度投放广告,主打外卖业务,完成新一轮融资等等,明白人一眼就能看出美团在寻求一个更宽广的平台推动自己发展。  其实在我眼中,美团已经不再是以一个单纯的团购产品,它所表现出来的产品贯通能力和品牌价值早就甩开团购二字几条街,现在的美团要比两年前更加可怕,因为它已经深入到国内一二三线城市的土壤中,甚至在四线等城市拥有绝对优势。如今的美团其实是一家生活服务类公司,它所在意的不会是上市带给自己多少好处,业绩有多漂亮,它真正在乎的是自己能否拥有一个理想的O2O平台。  毕竟在国内,要想真正被市场承认,被消费者所崇拜,直面一二线城市BAT阵营至关重要。尤其是最近百度推出直达号,微信加紧布局O2O,万达联络阿里腾讯发展线下业务的关键时候,美团更需要在世人面前证明自己,要知道现在的美团实力和影响力远非发展之初。当然有实力并不代表美团完全有胜算,面对BAT强大的资源盾牌,美团要想获得理想O2O平台并非易事。至少在我看来,三方面的困难必须要引起重视。  首先,美团能否自己挑战自己,摘掉团购标签。美团的确是靠着团购做上来的。但是过分依赖团购标签无疑会让自己未来的路变得愈来愈狭窄。在本地生活化服务市场,你要做的不是让大家在消费时候预期到你的存在,而是应该直接让用户在消费内容和生活场景中随意切换,以往美团主打的APP垂直化服务很成功,也直接促使自己在移动领域业绩的疯涨,但是面对新的环境,这种依靠APP移动端带来订单的手段不会成为主流,如何让消费者在生活之中随时找到你所提供的消费娱乐是一个重大命题。地图、分类信息等等都是一个很好的突破口,虽然美团没能拥有以上两种产品利器,但是扎根于城市之中的根据地,无疑会让美团在信息收集上占尽优势,如何统一好这个平台将会直接关系到美团在O2O构建过程中的竞争力。  其次,如何在资源配置上将成本降到最低。面对BAT在资源上的巨大冲击,美团的优势其实已经微乎其微。尤其在万达宣称与腾讯和阿里合作之际,我们就能知道作为一个纯粹的线上产品,纵然美团在城市中拥有诸多的加盟商家,但是多年积累渠道的“万达们”仍然是不能小视的对象。其实现阶段摆在美团面前就有一个难题,那就是成本问题。毕竟美团目前与线下商业对接的模式成本太高,以前在少数的垂直领域使用这种模式打法行得通,而如果真正发力O2O,餐饮、电影、娱乐、生活、文化、体育等方面,美团未来需要对接更多的商家和服务,拓展更多的区域城市,这样模式的不足将会越来越明显,毕竟美团不是一家上市公司,没有足够的资本充斥,靠的只能是业绩的提升带来投资者的关注。减少成本不仅会让自己的运营少了一些压力,更重要的是在市场上能够拥有更多的话语权,吸引更多的用户,否则美团的O2O美梦只能是一场空。  最后,没有大树乘凉的美团做好迎接挑战的准备了吗?可以说现在中国互联网是一个资源拼杀的时代,任何一个产品要想在前期做出成绩,没有资本护城河是不行的。现在美团在O2O市场面对的对手除了BAT,还有万达等一帮线下巨头,更可怕的是即便是巨头,他们也在抱团,这对于相比较之下势单力薄的美团更是一种冲击,要知道美团到现在还没有真正和谁结盟,仅仅依靠自身实力的美团即便是现在发展的不错,但是面对一个新型的高难度市场,无论是硬件实力还是渠道优势上,美团都没有足够的自信可言,而且本地生活化服务市场需要的不仅仅是口碑,移动互联网、移动硬件科技和线下实体经济资源都是硬性条件。之前靠着价值、口碑和务实态度发家致富的美团已经成为团购市场NO.1,但是面对O2O市场这种不怕苦不怕累的运营思维还能否奏效,谁都不好说。一个最简单的例子,我的绰妙网搞一个促销活动,要想真正弄起来,除了美团上宣传造势以外,更需要在猫扑、天涯推广营销,为什么?原因很简单,资源和关注度才是一个运营者真正关心的饿问题。美团是一个产品,更是一个商家,它应该多关注下合作伙伴的想法。或许美团真的需要放弃独立发展的思路,找到合适的合作伙伴或背后靠山,给予自己资本和资源上的压力,而一旦美团继续坚持独立自主道路,那么未来资源的拼杀,美团真的做好准备了吗?  美团的未来可以说光明且充满挑战,如何在O2O道路上走出自己的特色,上面提到的问题,作为美团运营者的王兴或许有必要考虑一下。文章来自于绰妙网www.chuomiao.com,转载请注明,谢谢大家的合作,也欢迎大家积极留言点评。...

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今天(9月19日),中国领先的综合汽车后服务商神州租车在香港上市。神州租车高开18.8%,报10.10港元,成交7.82亿港元。神州租车以招股价区间上限8.50元定价,经扣除全球发售的相关承销佣金及其他估计开支后,料净筹资34.49亿元。股份在港公开发售部分,接获2.735万份有效申请,合共认购约86.15亿股股份,获超额认购201.05倍。每手1000股,一手中签率50%,认购10手稳获一手。   神州租车本次IPO集资净额中,约65%将用于采购额外车队,19%用于偿还银行贷款,10%用于开发新产品及服务,余下6%用作一般营运资金。  而在今年5月份,神州租车宣布,公司英文名称将由China Auto Rental Inc.更名为CAR Inc.,中文名称将维持不变。上市,公司英文名称弱化“租车”,突出“汽车”服务的概念,这都意味着神州租车的野心不仅在于做中国最大的租车公司,还要成为中国领先的综合汽车后服务公司。  《创业家》杂志早在2012年就以封面文章《疯狂的租车》  对神州租车的高速成长进行过详细的描绘。但2012年至今,神州租车又发生了非常大的变化,正是这些变化让神州租车牢牢建立了自己的竞争壁垒,并进而让自己转身成为中国领先的综合汽车后市场的服务商。  引入联想控股,用银行的钱抢车、抢牌照  租车行业是一个重资本的行业,购置一辆车动辄数万乃至近十万元(神州租车的数字是9.6万)。所以,有没有钱,有没有源源不断的钱做支撑,是能否在租车业杀出一片天地的核心。神州租车创始人陆正耀对此一开始就有清醒的认识。  神州租车是陆正耀2007年从自己的创业项目UAA孵化出来的项目。2006年在深圳创办的至尊租车,当年12月就获得了海纳亚洲500万美元的投资。靠着联想的支持,2007年8月成立的神州租车当年年12月就宣布11个城市同时开业,公司有300~400辆车,2008年2月份扩张到20个城市,到6月份已经拥有近1000辆车了,规模跟2006年成 立的至尊租车相当。第一批车买下来,神州租车花掉了上千万元的启动资金。  但到1000辆的车队规模后,神州租车的增长陷入停滞,核心原因就是拿不到钱继续买车了。  在国外,汽车金融政策非常完善,租车公司先给汽车厂家支付20%或者更少的首付款,剩下的可以在收到客户租金后按月返还,或者干脆汽车厂家将车租给租车公司使用,租车公司按月还车款,租期到后,汽车被厂家直接收回,检修后卖到二手车市场。  而在中国,汽车金融是被禁止的。成立之初,神州租车也曾跟上海通用、武汉雪铁龙等汽车大厂谈过,但它们都不敢做。陆正耀启动神州租车项目前已充分考虑到这是一个非常烧钱的业务,因此很早就跟投资机构洽谈股权融资,甚至跟融资租赁公司也谈过。但2008年金融危机一来,所有的机构都捂紧了口袋。神州租车不得不开源节流,忍受阵痛。为了让神州租车能“熬下去”,联想投资在金融危机期间还提供了1000万美元的过 桥资金,正是这1000万美元让神州租车勉强保住市场第一的位置,熬到联想控股入主。  而原来明显弱势、偏安上海一隅的一嗨租车在2008年拿到启明创投500万美元的过桥资金,2009年7月拿到第二笔2000万美元的 投资后,迎头赶上,超过至尊租车成为行业第二。  陆正耀聪明的地方在于,在2010年大胆引入联想控股12亿的股权+债权融资。据神州租车2014年5月提交的招股说明书,2011年1月和6月,联想控股通过华夏汽车网络投资2.078亿元,获得神州租车45.25%的股份,如果算上之前2010年8月联想投资通过联慧廊坊投1450万元获得20.25%的股份,联想控股拥有的神州租车的股份已超过65.5%,绝对的控股股东,这个时候陆正耀的股份已降低到15.88%。  不惜变成小股东也要引入联想控股,是因为陆正耀很清楚,在租车这个重资本行业,如果光靠股权资本去买车,太贵了。联想控股可调用的银行资本超乎想象,据神州租车招股书,从2011年到2013年,神州租车成立以来,获得股权投资总额达30亿元,另外还在联想控股担保下,神州租车从多家金融机构获得25.4亿元贷款(截止到2014年1季度末),还从联想等机构获得17.8亿“股东借款”。这还不算神州租车因为汽车采购量大而带来的单车购置成本的极大降低。  确实,拿到钱后,神州租车开始疯狂买车,神州租车的车队规模从2011年12月的25845辆增至2014年3月31日的55403辆,迅速甩开竞争对手,是第二名的4倍以上。一嗨租车2010年拿到C轮7000万美元投资(4个多亿),2012年4月,国际租车巨头Enterprise集团宣布战略性投资一嗨租车,持有一嗨大约15%的股份。2013年12月20日,携程宣布斥资1亿美元收购一嗨租车约20%的股份。即便这样,跟神州租车比,差远了。毕竟股权投资比银行授信的资金成本高太多了,没有一家租车公司能靠股权融资来砸钱买车。而曾经市场的第一名,因为在资本上不给力,到2013年底,依然只有2500台车,仅排在中国市场第八名。  而陆正耀从联想控股拿到的钱,还做了另外一件事情——在限牌城市尽可能地获取牌照。1994年开始,上海开始拍卖车牌,2010年北京也开始限牌。据神州租车招股书,2011年4月和9月,神州租车分别以5473万元的和2550万元全资收购北辰汽车租赁公司和上海华东汽车租赁公司,核心目的都是为了拿到北京上海的运营小汽车的牌照。据悉,神州租车在北京拥有超过1.3万张牌照。这样一来,光是牌照就构筑了极高的竞争门槛——其他租车公司没有足够的运营小汽车牌照根本开展不了业务。  引入外部巨头 弱化联想控股的影响  其实2009年9月引入中国泛海集团,实行民营化改造的联想控股,一开始所以想控股神州租车,是因为联想控股希望通过直接投资几个行业有前景的公司,将联想控股推上市。第三方支付企业拉卡拉、手写平板企业E人E本以及神州租车是联想控股重点布局的三家公司。其中E人E本已卖给清华同方,而拉卡拉也在准备单独上市,《创业家》&i黑马从神州租车的招股书看到,现在联想控股虽然还是大股东,但已不是控股股东。上市前联想持有神州租车36.8%股权,华平持有23.1%,Hertz持有19%,陆正耀家族持有18.6%。  这得益于神州租车创始人陆正耀在资本上的长袖善舞。  为了迅速建立竞争壁垒(车、牌照),陆正耀引入联想控股。2012年1月18日,神州租车向美国SEC递交了招股文件,拟募集3亿美元;4月25日凌晨,登陆纳斯达克前几小时,神州租车突然宣布暂停,5月23日最终放弃在美IPO。放弃上市后,神州租车开始加速地“去联想控股”化进程。  据神州租车招股书,2012年7月和9月,神州租车引入华平作为战略投资,华平透过Amber Gem向神州租车投资2亿美元,换取了8609万股的股票。赴美冲刺上市不成功后引入华平,有助于保证神州租车的市场扩张弹药充足,并进一步稀释联想控股的股份。  2013年5月,Hertz向神州租车投资1亿美元同时向5家旧股东收购价值1亿美元股票,赫兹把它在中国的所有业务打包给神州租车。赫兹战略投资的引入也相当漂亮,一方面进一步稀释了联想控股的股份,另一方面把潜在的“颠覆”危险消灭在萌芽状态——赫兹作为全球最大的租车公司,如果神州租车不跟赫兹合作,它有可能跟中国租车市场排名第二的一嗨租车合作,有可能会对神州租车带来威胁。  租车是流量入口 二手车等增值服务才是未来  如果说汽车之家、易车是用媒体作为入口,吸引海量想开车、买车的人群,那么神州租车其实是一家重度垂直公司——先拿大量的钱,购买和建立庞大的车队,提供标准化的租车服务,吸引用车人群,并在此基础上,衍生出众多汽车后服务。  据神州租车的招股书,2011年12月,神州租车还仅有44.7万名个人用户和3500名企业客户,2014年3月已分别涨到177.6万名和1.2万名。其实陆正耀做UAA的时候就积累了数百万的汽车相关客户,其转身做租车还是有很多用户积累,也对做用户有清醒的认知。  与此同时,神州租车在长达7年的发展历史上,在中国除西藏以外的所有省份的69个城市建设了751家直营店,尤其是从2013年12月起,在神州租车的非直营市场——152个城市建立191个加盟店,并且这个网络还在迅速扩张。  由此,神州租车建立了一张由179万用户+5.3万辆汽车+近1000家线下门店组成的庞大的汽车后服务O2O网络,这张网络有可能是中国最大的。这张网2011年、2012年的收入绝大部分还是出租汽车的收入,占比分别达94.7%,96.9%。但到2013年,租车输入只占81.7%了,进入2014年稳定在85.6%。而神州租车二手车的营收占总收入的比例从2011年的5.3%攀升到2013年的18.3%。可以想见,本身就拥有最多二手车资源的(神州租车全资购买的新车平均30-36个月淘汰成为二手车)神州租车将会利用这张大网,变成中国最大的二手车销售平台(三四线城市天然是二手车的重要销售市场)。当然,因为神州租车聚集的人群天然就是潜在的买车人群,它也有可能变成比较大的汽车团购平台。  神州租车不但可以售卖汽车保险、汽车保养等服务,还可以变为平台,让更多的汽车后服务提供商在神州租车上提供服务。另外一个值得想象的地方在于,由于神州租车在市面上跑的车都是神州可控的,因此可以考虑以这些车为节点,组建车联网,并在这个基础上开发产品和服务。  很多人认为,像神州租车这样的租车公司太重,需要砸大量的钱。而像PP租车、宝驾租车等新兴的汽车App,不用花钱买车,整合社会上闲置的私家车,或者众多出租公司的车辆,将能更快地抓住用户,获得更大的发展。但有这样观点的人忽略了,其实在目前的管制环境下(90天以下不能用代驾,而且不允许私家车拉客),神州租车要冲刺上市,自然不能去碰代驾、“黑车”等有可能带来法律风险的领域。而且中国独特国情下,违章等处理会非常的麻烦,这其实是需要有非常强的运营团队才能 保证汽车的使用效率。  据《创业家》&i黑马观察,近两年上市的公司中,很少有非常轻的公司,无论是京东、58同城还是去哪儿,都有数千人的强大地面运营团队。神州租车也是靠强运营(流量+呼叫中心+门店)建立了自己的竞争壁垒,这个壁垒在移动互联网时代将会更具有优势——神州租车已有24.4%的订单来自手机端,未来会更高。...

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神州租车,走过超重资产模式的炼狱

互联网时代,轻资产模式大行其道,于是,京东商城、神州租车两家“重资产”公司的成功上市以及投资者的追捧显得分外抢眼。京东的风光不说了,神州租车在港获201倍超额认购。阿里上市当日(9月19日),神州租车在港交所首次挂牌交易。开盘10港元,较8.5港元的招股价高17.65%。  这似乎说明一个道理:资产不见得越轻越好。  刘强东著名的“十节甘蔗理论”,说的是每一节都尽量自己啃。而“轻资产”的本质是捡容易啃的自己啃,啃不动的丢给别人。问题是全是自己做、或通通扔给别人做,都不见得带来最高的效率,不能片面而论。比如家有喜事要大宴宾朋,在预定包房、敲定菜单、选择主厨、查看点评这些环节提供服务都很“轻”很“巧”,但总得有人买地、盖房、装修、购置设施设备吧?总得有人采购原辅食材、聘请厨师、招募服务员吧?轻资产模式不可能通吃所有行业,特别在一些基础设施与市场开发还很初级的领域里,轻资产是难行得通的,都做“聪明人”、不下“笨功夫”,“重”皮之不存,“轻”毛将焉附?  今天,神州租车是重资产运营的代表,但人们不一定知道:神州租车这家比京东还“重”的公司起步时走的却是轻资产之路。  智者不一定拈“轻”怕“重”  神州租车创始人陆正耀是“轻资产模式”的先行者。2005年陆正耀归国,创办了联合汽车俱乐部(UAA)试图填补汽车后服务市场的空白区。车主填写个人及车辆的基本信息,在车屁股上贴个黄色的“UAA”标志就算入会了。会员在联合汽车俱乐部合作商家洗车、维修、保养、购买汽车用品时可以享受优惠。  2005年8月开张的联合汽车俱乐部,当年就在北京发展了25万会员,引起投资圈关注。当年笔者与陆正耀、刘二海有过多次交流,认为项目缺乏可靠的盈利模式。但联想还是毅然投资联合汽车俱乐部,据说金额达800万美元,在当年算是一笔巨款。获得联想投资后,联合汽车俱乐部发展迅猛,2007年末会员达到200万,在北京私家车中的渗透率达到30%。  2007年,联合汽车俱乐部仅车险销售的交易金额就达到10亿元(那年京东的GMV还不到1亿元)。200万辆汽车,假如每车每年维修、保养、保险、美容方面支出1万元,将产生200亿交易金额。如果交易都由联合汽车俱乐部撮合,佣金率为5%,理论上可获10亿元营收。进而,可以染指买车、换车、租车、处理二手车……如果象美国AAA那样发展到5000万会员,说不定今天的首富就是陆正耀了! #O2O的先驱呀#  车主是被低价吸引来的,联合汽车俱乐部倒是有心赔本赚吆喝,但提供服务的商家不由自己掌控,保证不了服务质量。京东经营的是知名品牌的家用电器,品质有保障,用户只需考量价格和送货服务。京东宁可赔本也要做到价格最低,再通过自建、自营的物流体系保证及时送货,于是便成功地吸引大批用户。联合汽车俱乐部想做汽车后服务领域的携程,但会员在修车、洗车、理赔时得到服务由众多良莠不齐的商家提供(4S店还不愿与联合汽车俱乐部合作),价格便宜了服务更“便宜”! 这样的模式难以持续。  大陆救援(CAA),经过近二十年积淀形成极富粘性的汽车社区,难以被复制。联合汽车俱乐部又没有易车网、爱卡汽车的互联网基因。在尝尽“轻资产”苦果之后,陆正耀及联想投资才走上“重资产”之路。  神州租车有多“重”  截至2014年二季度未,神州租车拥有规模达到5.25万辆的庞大车队,超过后面九大租赁公司规模总和,是第二名的4倍以上。(注:其中35,602辆投入短租,5,946辆用于长租,4,475辆为金融租赁,退役待售及因违章停运的约有6500辆) 招股文件披露,车队由29个品牌,122款车组成,账面净值约40亿元(短租车辆平均购置价格为9.8万元,长租车辆为16万元)。不比不知道,2014年6月底京东房产、设备、软件、土地使用权、在建工程等非流动资产账面值为39.33亿(粗略估算,京东历年融资的三分之一用于物流建设,三分之二用于价格战),所以神州租车仅购置车辆一项已与京东的物流投资持平!  除此之外,神州租车还有遍及全国的服务网:在全国70个主要城市拥有717个直营租车网点(包括52个机场)并在其它162个城市建立了202个特许服务点。网点数为第二名的3倍左右。截止到2014年6月末,包括直营网点、呼叫中心,神州租车员工总数达到5000名。  除了巨大的投入,重资产还带来沉重的折旧负担。京东非流动资产折旧政策是:房屋20至40年、机器设备10年、运输工具5年、电子设备3至5年。而神州租车购置的新车运营寿命仅为30个月,折旧率远高于京东。2014年上半年,神州租车的车辆折旧达3.4亿元,占营收的25%。  轻资产与“重服务”往往不可兼得。比如北京用想租辆车去西藏,然后坐飞机回京。易到用车、PP租车等轻资产公司都难以提供异地还车、全国救援支持的服务。  神州租车服务虽能提供,代价却非常高昂。京东把冰箱送到家就大功告成了,神州租车把车交到用户手里麻烦才刚刚开始!想想从北京开车去西藏的用户,遇故障、没油、没电、打不着车、陷泥里……都需神州租车“搭救”,稍有不周就会被狠狠吐槽。  未来,神州租车还会变得更重。根据招股文件,IPO募集34.5亿港元中的 65%(22.42亿港元)将用于采购车辆。假设新车采购可获六至七成按揭,22亿港元可以购置4.7万辆到6.3万辆新车。考虑车辆淘汰,神州租车规模将在2016年底达到8.5万辆。本周一(9月22日),神州租车宣布行使“超额配股权”再募5.4亿港元。如果超募资金中3亿港元用于按揭购车,两年后车队规模将逼近10万辆。不仅加大了与“追兵”的距离,采取“易到”或P2P等“轻模式”的对手也不见得能达到这样的扩张速度。  70亿元支撑超重资产之路  联合汽车俱乐部那页是怎么翻过去的,外人不得而知。我们来看下神州租车一路变“重”过程中,资本之树是怎么相应茁壮起来的。  根据招股说明书,神州租车成立于2007年9月,注册资金1000万元(联合汽车网为发起股东)。2008年1月神州租车获得2100万美元投资:联想通过君联资本投入800万美元;凯鹏华盈中国基金(KPCB China)、美国CCAS共同投入1300万美元。  2008年中,陆正耀试图通过华兴资本进行一轮融资,但金融危机使他的计划落空。神州租车经历了高管离职、大幅载员,办公室从高大上的“中环世贸中心”(与国贸隔东长安街相望)搬到了望京。 在最危急的关头,联想拆给神州1000万美元。2010年8月,华平透过廊坊联慧投入人民币1450万并获得20%以上股权!这两笔小钱只够“续命”,神州租车保住行业第一的位置、维持日常运营并保住了一部分骨干。  2011年,联想终于再次出手,投资2.08亿。完成投资后,股比超过45.25%。2012年1月,联想通过收购华平旧股及认购新股成为神州租车大股东,股比约60%,陆正耀从此成为职业经理人。  2012年1月18日,神州租车向美国SEC递交了招股文件,拟募集3亿美元。在随后的两个半月中,神州租车连续提交了9个修订版!并将募集金额缩减至1.58亿美元。4月25日凌晨,登陆纳斯达克前几小时,神州租车突然宣布暂停并于5月23日最终放弃在美IPO。  2012年7月及9月,华平向回过头来向神州租车投资2亿美元。 2013年5月,Hertz投资1亿美元并将在华业务悉数注入神州租车。 上市前,神州租车共计获得约23亿人民币投资。除直接投资,联想提供的借款及担保贷款累计发生额约50亿(其中约16亿在上市前转为股权)  2007年UAA失败,2008年金融危机、2012年美国上市失败,陆正耀有过三次炼狱般的经历。时至今日,神州租车累计获得70亿支持它沿着超重资产之路前行,而创业9年的陆正耀持股比例已降至12.5%。  轻资产模式下,起决定作用的是智力资本,面对金融资本,创始人团队拥有较大话语权。重资产模式下,起决定作用的是金融资本,陆正耀的战略选择注定了控制权的旁落。  尽管成功登陆资本市场,但神州租车的重资产模式离真正成功还有一段距离。从财务上说,神州租车有三个“大敌”,一是规模扩张后每年15亿的折旧负担;二是不断更新车辆的持续投入(车辆运营寿命只有30个月);三是高昂的运营成本(每单短租业务的直接运营成本高达500元)。它也许要上一些“轻”的业务来提高效益,比如将二手车业务做成开放平台,除了处理自家淘汰车辆还能面向社会提供服务。再比如租车远行,总会涉及吃、住、玩、购……对神州租车来说,有了“重”资产为底,“轻”运营并不发愁。  (虎嗅实习生王立娴协助收集资料)...

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从四点具体分析微信小店无法逆袭淘宝的真实原因

对大多数人而言,微信已经渗入了日常生活中,这款出色的社交软件,因其强大的功能、受到公众尤其是年轻人的青睐。随着功能的完善和拓展,微信适时推出了“微信小店”,将营销模式和理念带入了微信,这也是微信在电子商务领域的一次新探索。而这个探索显然被很多业内人士赞誉有加。甚至有人说微信小店会成为下一个淘宝。其实和淘宝网相比,微信小店不论是用户消费体验,申请程序,还是营销界面,服务水平上

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i黑马:9月18日下午,乐视影业作为国内民营电影公司三甲中唯一一家未上市的公司对外宣布完成B轮融资,融资金额为3.4亿人民币,由包括恒泰资本在内的多家投资方参投,公司估值达到48亿,与2013年8月首轮融资时15.5亿元相比翻了3.2倍,不过,算上A轮投资方整体比例还不到20%。一家O2O平台型的互联网电影公司,为何能在短时间内获得如此高估值,乐视影业三年来做了些什么?发布会现场,张昭从商业模式、业绩增长、公司运营等多个角度对此作了详细解构,并表示此轮融资将主要用于产品研发和IP运营。  乐视影业的商业模式一直不是重资本型。张昭表示,自公司2011年成立之初定位就非常明确,即打造一个“电影+互联网”融合领域的O2O平台,以电影用户提供全生态观影+服务为核心战略,以乐视生态为承载平台,延展出乐视影业生态,并通过相互融合打造出一系列电影产品群。“互联网电影公...

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